從電影《至暗時刻》談到正念領(lǐng)導(dǎo)力

電影《至暗時刻》講述了加里·奧德曼扮演的英國首相丘吉爾在腹背受敵之時臨危受命，面對納粹德國全面進(jìn)攻、歐洲多數(shù)國家淪陷、法國投降、英倫三島全面潰敗的困難局面，領(lǐng)導(dǎo)英國人民集結(jié)整個國家為自由奮戰(zhàn)，試圖改變世界歷史進(jìn)程，度過黎明前的黑暗。

加里·奧德曼 Gary Oldman憑借丘吉爾這一角色獲得第90屆奧斯卡金像獎最佳男主角

影片中面對種種困局，丘吉爾表現(xiàn)出的強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)力給人留下了深刻的印象，談到“領(lǐng)導(dǎo)力”，我們往往聚焦于那些杰出的領(lǐng)導(dǎo)者面對挑戰(zhàn)時所采取的行動，然而造就這些堪稱偉大行動的背后是那些人們不曾察覺的“心法”。

而領(lǐng)導(dǎo)者的“心法”——思維模式很大程度上影響著組織的發(fā)展前景，領(lǐng)導(dǎo)者需要從“我”做起，從“心”出發(fā)，成為更優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。

我們分享節(jié)選全球知名咨詢機(jī)構(gòu)麥肯錫Mckinsey出版《Centered Leadership（麥肯錫正念領(lǐng)導(dǎo)力）》中的內(nèi)容幫助你了解自己的思維模式，從而有方向性地調(diào)整、選擇、改變思維模式，進(jìn)一步正確、自然的施展出你的領(lǐng)導(dǎo)力。

很多高管習(xí)慣于把工作重點(diǎn)放在“找差距補(bǔ)短板”上，這一行為導(dǎo)致了一種普遍的思維模式：覺得公司中沒有足夠的人才來幫助公司推倒攔路大山。你可能也是如此，但是如果轉(zhuǎn)化一下思維，如果能看到并發(fā)揮每個人的優(yōu)勢，我們的組織又會是怎樣一番景象呢？

通過優(yōu)勢的視角來看待問題就可以讓人獲得更強(qiáng)的能力以及正面的情緒與能量；有意地將注意力轉(zhuǎn)移到優(yōu)點(diǎn)上能鼓舞人心，將會感染周圍的人群，釋放出巨大的創(chuàng)新及變革能量。

雅詩蘭黛（Estée Lauder）公司首席執(zhí)行官Fabrizio Freda曾告誡：“你需要極具天賦的人才，而他們也知道自己要做到出類拔萃。如果領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)也抱有同樣態(tài)度，你就能創(chuàng)造一種每個人都竭盡全力的文化……你尤為需要挖掘公司每一個人的優(yōu)點(diǎn)——你便可以創(chuàng)造奇跡。”

在現(xiàn)實(shí)工作中，我們隨時會面臨諸多挑戰(zhàn)：工期延誤、預(yù)算超標(biāo)、顧客抱怨、同事咄咄逼人、上司蠻不講理……當(dāng)這些令人沮喪的經(jīng)歷往往帶來的是諸多的負(fù)面情緒，你可能在憤怒中抨擊他人，轉(zhuǎn)身離開你的同事，或者，無法繼續(xù)手中的工作。

在這種情況出現(xiàn)時你可以選擇暫停一下，反思并有創(chuàng)造性且高效地管理你的情緒。這里有個方法：回想一件最近發(fā)生的且仍然讓你情緒波動的令人沮喪的事情，并且進(jìn)行深入地分析。

以上回想結(jié)束之后，結(jié)果可能是讓人驚訝的，也許正是我們自己造成了我們懼怕的后果。擔(dān)心失控？而你斥罵你的團(tuán)隊(duì)時，你就已經(jīng)先于失控了。

學(xué)會適時暫停并重啟我們的“思維”大腦，可能更有利于我們將“避免威脅（害怕失去）”的思維模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤伴_放學(xué)習(xí)以及充分把握當(dāng)下”的思維模式。

團(tuán)隊(duì)的成功是建立在共同目標(biāo)和相互信任基礎(chǔ)上的。作為領(lǐng)導(dǎo)者，若想建立信任，就必須了解他人重視什么，這樣至少能增進(jìn)對彼此的了解。

事實(shí)上，只需要通過認(rèn)識并接受人們對信任的不同理解，就可以加強(qiáng)信任。一旦我們了解自己及他人的觀點(diǎn)，我們就會下意識地調(diào)整我們自己的行為。而有意識的行為調(diào)整相比意圖，更能建立起與他人之間的信任。

通過下面的練習(xí)，了解信任的哪個方面對你最重要。針對以下每一項(xiàng)，給自己打分，從1（我?guī)缀醪贿@么做）至7（我時常這么做）：

當(dāng)你將“值得信賴的人是稀缺資源”的思維模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔铱梢怨膭畲蠹腋湃挝摇钡乃季S模式，你就能輕而易舉地擴(kuò)充你的支持者隊(duì)伍了。

是什么促使領(lǐng)導(dǎo)者制定并踐行偉大的愿景？

是恐懼？是愚昧？是雄心？還是責(zé)任感？

答案是希望。領(lǐng)導(dǎo)者通常將恐懼作為行動的驅(qū)動力，其實(shí)團(tuán)隊(duì)成員更偏好希望。恐懼有它的價值，因?yàn)樗屇I上腺素飆升，讓人變得敏銳，發(fā)揮超常。但是人們也容易屈服于恐懼，被其風(fēng)險所震懾，恐懼會像傳染病一樣在公司里蔓延。

若沒有希望來平衡，恐懼會使整個公司陷入癱瘓。那么，如何找到兩者恰當(dāng)?shù)慕Y(jié)合點(diǎn)呢？這要從發(fā)問開始。

試一試下面的練習(xí)。找一個伙伴，請他/她講述他/她最緊迫的工作問題，對話開始階段只能用以下問題來引導(dǎo)對話：

幾分鐘后，停下來，感謝你的伙伴，然后請他/再來一次。重新開始討論，但使用以下問題：

五分鐘后，再停下來，詢問你的伙伴他/她在第一次及第二次討論中的想法及感受。你注意到了什么？他/她最根本的思維模式是什么樣的？你的思維模式又是怎樣的？

其中的差別相當(dāng)明顯。第一組問題對解決技術(shù)性問題十分有效，但常常激發(fā)人們的防御心理，使參與討論者覺得疲乏。相反，參與者表示，在第二輪討論中他/她們感覺到活力、好奇和參與感。

但是平時我們總是傾向于用第一組問題。這些聚焦問題本身的提問對于解決有正確答案的技術(shù)性、線性問題十分有效。領(lǐng)導(dǎo)的級別越高，所面臨的挑戰(zhàn)也越復(fù)雜，那么我們解決問題的直覺更可能誤導(dǎo)我們。

相反，如果培養(yǎng)出“以解決方案為導(dǎo)向”的直覺，就可以賦予他人更多力量和更高參與度，有意地給他人帶來希望。請記住，員工遇到問題已經(jīng)很害怕了，以提問為導(dǎo)向的問題只會加劇他們的恐懼感。

對成就和獲勝的渴望促使我們不斷工作，常常超出生理及心理負(fù)荷。專業(yè)運(yùn)動員會留時間來恢復(fù)，但管理人員幾乎不這么做。為什么呢？限制人們的普遍理念是：努力工作和承擔(dān)痛苦才能表現(xiàn)出對工作的專注；只有懶人才在白天休息。人們談?wù)撈鹉澄簧∽≡旱耐聲r，都充滿敬意：“他是為公司服務(wù)，工作特別努力才生病的?！彼?她這樣是英雄嗎？不一定吧。

如果這位年輕高管有清楚的自我認(rèn)識，能將思維模式從管理時間轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾聿⑵胶饽芰浚赡懿粫　?/span>

解決辦法很簡單：每天找兩個十分鐘（早晨及下午）來恢復(fù)，進(jìn)到一個低調(diào)但正面的能量區(qū)域中來給自己充電。想想能量的四個來源：生理、心理、情感與精神。安排好恢復(fù)活動，堅(jiān)持執(zhí)行，直到成為生活的一部分。以下是我們觀察到的一些案例：

你是否反思過局限你的思維方式，并考慮將思維方式轉(zhuǎn)變?yōu)椤岸〞r進(jìn)行恢復(fù)使我有更多時間高效工作。”

我們在與高管們的接觸中發(fā)現(xiàn)，以上五種方式的工具、實(shí)踐及練習(xí)可以幫助他們更好地自我覺察，更主動地選擇行動。試圖僅僅改變我們的行為方式可能會失?。▔毫^大的時候固有的行為模式就死灰復(fù)燃）除非我們首先有意識地努力解決內(nèi)心的運(yùn)作機(jī)制。

要使改變成為常態(tài)，需要從內(nèi)部開始解構(gòu)，再重構(gòu)。從自我意識開始：將自己視為自己這部“電影”的觀眾。一旦你發(fā)現(xiàn)了自己思維模式的規(guī)律，便可以決定是否要改變。擁有選擇權(quán)，意味著坐擁巨大的自由。當(dāng)你善用這種自由來改變自己的思維模式并培養(yǎng)新行為時，便樹立起了變革的榜樣——創(chuàng)造目前應(yīng)有卻還不存在的東西。

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整理編輯：GY

REF：

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Mckinsey：Centered Leadership

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